海外事業を誰に担当してもらうか。人選の適材適所はすべての社長の悩みどころでしょう。ひとつのヒントとして、海外事業で活躍する人材のタイプを二つ、ご紹介します。
ひとつは「山賊人材」と呼んでいる才能です。彼らは、なにも手掛かりのない新奇な環境に送り込まれても平然としていて、ひとつひとつ自分で試行錯誤しながら、最初の成果を生み出すことができる開拓者です。着想、創意工夫、突破力に強みがあり、史上初の目標に、自由裁量で挑むことを好みます。一方で、細かく指図されることは苦手で、臨機応変な方法変更を許さないPDCA管理を嫌います。
もうひとつは「正規軍人材」と呼んでいる才能です。彼らは、こうすれば勝てる、という筋さえ持っていれば、巨大市場が相手でも強い競合がいても平然としていて、緻密なチームワークを組み立てながら業績を積み重ねて行ける組織人です。効率、効果アップに強みがあり、手順と進捗管理の緻密さを好みます。一方で、自分で方法を考え出すのは苦手で、朝令暮改型のOODA管理を嫌います。
日本企業の海外事業拡大でとりわけ大切なのは、いつどの職位を、どのタイプの才能に担ってもらうかという、タイミングを踏まえた適材適所です。
外国語が堪能だし金庫を任せても不安がないという理由で、正規軍人材を開拓初期の市場の駐在所長に当てたり、国内営業のPDCA（緻密化）で比類なき業績を挙げた正規軍の将軍を、立上げ期の海外事業役員に任命したりすると、開拓はピクリとも動かなくなり、「値段が高すぎ」「市場がない」「流通がダメ」「競合が強すぎ」「現地社員に問題アリ」など、お決まりの《できない理由》ばかりが報告されはじめます。
むろん、そうした理由のひとつひとつは"真実"ですが、"真因"ではありません。むしろ真因は、開拓期に正規軍人材を投入してしまった、適材適所の失敗であることが殆どです。「やり方」そのものを発見したり発明しなければならないときには、山賊人材が適任なのです。あなたの会社に、そうした山賊人材は居るでしょうか？
これまで、戦略監査（海外事業の第三者レビューサービス）をご依頼いただいて、海外事業部の全てのメンバーにおめにかかった例では、皆さんから「有能だが自分勝手」「あつかいににくい」「かわりもの」と言われていた人のなかに、山賊人材が隠れていました。彼を抜擢し責任者に据えたとたんに、「あかないとびら」が次々と開き、次の段階に進みました。
逆に、「やり方」がみえてきて、これを秩序だって量産しなければならないとき、いつまでも山賊人材をその国のトップに据えておくのもお勧めできません。ここからは正規軍人材にバトンタッチするのが賢明な適材適所といえます。社長の采配が、会社の活力を左右するのです。