次の事業の柱を、なんとしても見出さねばならない社長に向けて書きます。
魅力的な市場で勝ち抜き、長く事業を磨き上げてきた会社であればあるほど、社員の第一線には、重要顧客の深掘りと製品技術の精緻化に長けたメンバーが並ぶようになります。これは既存事業を強くするうえでは、とても大きな強みです。一方で、その強みがそのまま、新規事業への柔軟性を失わせることがあります。
ひとたび市場そのものの長期的な退潮が避けられなくなり、新たな事業機会を探し出すという「やったことのない」ミッションを前にすると、社内のエース人材たちが軒並み苦戦を強いられる、という例は珍しくありません。これはもっている能力の量が足りないからではありません。むしろ、もとめられる能力の種類が違うからだ、と考えるべきでしょう。
こうしたとき、外部人材や外部組織を活用する方法もあります。ただ、探索の成果を社内で受け取り、さらにその後も持続的に新しい機会を探し続けるためには、やはり社内に探索体制があったほうが有利です。
ここでは、これまで長く社内になかった「機会探索チーム」を、どのように立ち上げたらよいか。手短に10のポイントを列挙します。
① 営業部でも企画部でもなく、社長直下にチームをつくります。責任は社長が引き受け、チームには「会社の次の柱を見つける」という不退転の決意を持ってもらいます。既存事業の都合に引っ張られない活動空間をつくります。
② 山賊人材（※）を2名、発掘してきます。ここに山賊コーチ（外部）と社長を加え、4名程度のチームを編成します。この活動は、結局のところ適材適所がすべてを決めます。適材をみつけてこれるかが、かなり重要です。
③ 探索したい領域（＝ユニバース）を10～20設定し、1領域3カ月程度で探索計画を立てます。まず「どこで機会を探すのか」を明確にします。そのうえで、緊急度・優先度を見ながら、どの領域から検討するか順序を決めます。担当者2名いれば、一年で８領域調査できるようになります。
④ 1領域につき一日程度を費やし、領域内から有望な仮説を網羅的に洗い出すセッションを持ちます。最初から絞り込むのではなく、可能性のある仮説をできるだけ広く出します。必要であれば、その分野の識者を招聘するのもよいでしょう。
⑤ 仮説評価はシンプルに行います。見るポイントは、(a)よい畑か、(b)勝てるか、(c)勝ち続けられるか、(d)わが社のすべきことか、の4つです。それぞれをS/A/B/Cの四段階でスコアリングします。
⑥ 制限時間つきの評価ステージを設けます。(I) 3分判断、(II) 3時間判断、(III) 3日間判断、(IV) 3週間判断、という具合です。最初から時間をかけすぎず、可能性の低い仮説を早い段階で落としていきます。
⑦ ステージを通過するときには、その仮説が有望であるための条件を必ず明示します。つまり、「次のステージで何が確認できれば、この仮説をさらに追う価値があるのか」を決めておきます。これが、次の調査の優先順位になります。
⑧ 次のステージでは、優先検証事項から集中的に確認していきます。すべてを調べようとするのではなく、「この点が確認できれば前に進める」というところから潰していきます。これにより、探索のスピードを保ちます。
⑨ 現場訪問を大切にします。ネット活用は(II)までとし、それ以降のステージでは「現場百回」を繰り返します。実際に現場を見て、顧客や事業者に会い、識者の話を聞く。机上の情報だけでは見えてこないことが、必ずあります。
⑩ 人脈のメンテナンスを続けます。「現場百回」で得た人脈は、チームだけのものではなく、会社の資産です。一度話を聞いて終わりにするのではなく、定期的に意見交換できる関係を築いていきます。こうした人脈が、次の探索の入口になることも少なくありません。
（※）「山賊人材」と「正規軍人材」については、別記事で詳述しています。山賊人材は、「実力はあるが自分勝手」「変わり者」などと言われている人の中に隠れていることが多いです。経験が豊富で、自社の強みを深く理解していて、突破力があり、型にとらわれない。その部分を短所ではなく長所として活用していただきます。
機会探索チームは山賊人材の担当が向きますが、ステージ(IV)で「これは有望」と結論が出たら、つぎは事業化フィジビリティスタディを担当するチーム（"事業化準備室"のような名前）に半分移管するのがよいでしょう。こちらは社内にそろって居る優秀な正規軍人材をメインに登用して大丈夫だと思います。
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わたしたち（Pan Asia Advisers）の専門領域はグローバル事業です。ただ「はじめて海外事業に飛び込む」活動と、「はじめての領域で成長機会を探す」活動には、よく似た面があります。どちらも、社内に十分な経験がない領域に踏み込み、限られた情報のなかで仮説を立て、現場に出て確かめ、次の一手を考えていく活動です。そのため、海外事業で培ってきた探索の勘所が、新規事業の機会探索にも活きることがあります。実際に、両方を併せてご支援する例も珍しくなく、そうした経験が上のような知見に結実しました。