Indonesia Strategy

ひと世代前の日本人の「インドネシア駐在」といえば、その仕事の半分ぐらいは輸出用製品の生産が含まれました。人件費水準が高まってしまったタイからの生産移管がその基調の一つで、インドや中東向けの製品製造を担っていた時期がありました。しかし今日この景色はかわり、インドネシア内需向にむけた活動がほぼメインになっています。背景にはインドネシアの堅調な経済成長があり、人件費の上昇により製造輸出はなりをひそめました。しかし、消費生活のレベルアップと、生産設備の近代化が着実にはじまっています。内需主導でゆっくり着実に成長してゆく国、がいまのインドネシアです。

日本企業にとってインドネシアは、もっとも近くにある赤道直下にある、所得成長中の、イスラム教徒の国です。こうした地の利を生かし、日本企業はインドネシアでさまざまなラーニングとイノベーションを経験してきました。そのもっとも古典的な例は、男性用の全身シャンプーを小分け包装でヒットさせたＭ社の事例でしょう。日用のボトルサイズでは高額すぎた問題を、デート時に1回限りで購入できるしつらえにし、爆発的に市場浸透に成功させました。これ以後、成長国向けの日用雑貨品の販売戦略として世界中の手本となりました。ほかには、蚊よけや防虫剤、酷暑下の水分補給商品、整腸飲料などを、所得の必ずしも高くないマス層にどう浸透させるか、といった世界共通の課題について、まずインドネシアで製品仕様や販売手法を磨き、のちに中南米やアフリカに展開する例が多くみられます。ほかには、日本企業にとって馴染の薄かったハラル規制（食品・飲料・医薬品・化粧品などに適用される）の対応も、インドネシアで力をつけた日本企業は少なくありません。世界拡大を睨んだビジネスのR&D基地になりうるのです。

アジア通貨危機の記憶、デモなどの治安報道、あるいは賄賂横行のうわさなど、インドネシアを不安視する種はつきませんが、冷静に成長国の全体集合のなかで相対的に見てみれば、インドネシアのカントリーリスクは十分に対処可能な範囲にはいっているといえます。1968年スハルト体制のち武力クーデターや憲法停止したことはなく、選挙かデモを含む民主的手続きの範囲で事態の収拾を続けてきています。財閥には、特定の政治勢力と親密になりすぎるものもあり、選挙結果で羽振りの落差が大きいケースも聞かれますが、多くの財閥は上手にバランスをとっているように見えます。とはいえ、解消しない貧富の差を背景とした潜在的不満はデモの過激化を呼ぶことがありますし、最大都市ジャカルタでは気候変動による水没被害を影響うけやすい、交通インフラ普及の立ち遅れから物流商流に慢性的な滞りが見られるなど、インドネシアならではの留意点はいくつかあります。